Am Fachkräftemangel sind die Agenturen selbst schuld, meint Johannes Kleske, weil sie ihren Mitarbeitern praktisch keine Anreize mehr bieten. Das Agenturgeschäft hat seine eigenen Gesetze, lautete meine Replik.
Am häufig beklagten Fachkräftemangel besteht kein Zweifel. Doch was sind die Ursachen? Betrachten wir zunächst die nicht branchenspezifischen Gründe.

• Geburtenrückgang: In meinem Geburtsjahr 1969 wurden in Deutschland 1.142.366 Kinder geboren. Der Jahrgang 1983, dem die heute 25-jährigen Nachwuchskräfte angehören, zählt nur 827.933 Köpfe. Und die langfristigen Aussichten sind trübe: 2006 kamen gerade einmal 672.724 Kinder zur Welt. Das sind weniger als die Häfte der im geburtenstärksten Jahrgang 1964 geborenen 1.357.304 Menschen. (Quelle: Destatis)
• Abiturientenanteil: 2006 erreichten 415.000 Schulabgänger die Hochschulreife. Damit stieg die Studienberechtigtenquote auf 43,4 Prozent. Der Wissenschaftsrat fordert eine Quote von 50 Prozent, um den Nachwuchskräftemangel zu beheben. (Quelle: Destatis)
• Studienanfänger: 76,1 Prozent der Studienberechtigten beginnen tatsächlich ein Studium. Im Jahr 2006 waren das 344.822 Studienanfänger. Die Studienanfängerquote (Anteil der Studienanfänger in den relevanten Jahrgängen) lag 2006 bei 35,7 Prozent. (Quelle: Destatis)
• Hochschulabsolventen: Im Prüfungsjahr 2006 schlossen 220.782 Studenten ihr Studium ab. Die Hochschulabsolventenquote (Anteil der Absolventen eines Erststudiums in den relevanten Jahrgängen) stieg 2006 auf 22,2 Prozent. Fast ein Drittel der Studienanfänger des Jahres 2000 – die Studienanfängerquote betrug damals 32 Prozent – haben also ihr Studium abgebrochen oder nicht abgeschlossen. (Quelle: Destatis)
• Durchschnittsalter: Die Erstabsolventen deutscher Hochschulen waren 2006 im Durchschnitt 27,7 Jahre alt (Quelle: Destatis). In jenem Jahr kamen demnach die relativ kleinen Geburtsjahrgänge um 1978 auf den Arbeitsmarkt für Hochschulabsolventen. Zwischen 1978 und 1988 gibt es mehrere Jahrgänge, die deutlich größer sind.

Insgesamt erreichen nur die Hälfte aller Studienberechtigten und nur knapp mehr als ein Fünftel eines Jahrgangs einen Hochschulabschluss. Und die Jahrgänge werden immer kleiner. Als Agenturen konkurrieren wir am Arbeitsmarkt also um eine begrenzte und tendenziell schrumpfende Zahl von Nachwuchskräften. Dazu kommen die spezifischen Ursachen unserer Branche:

• In den Jahren 2001 bis 2003 ging der Umsatz der Interaktivagenturen gegenüber den Boomjahren 1998 bis 2000 deutlich zurück. Daraufhin wurden eher Mitarbeiter entlassen als eingestellt und ausgebildet. Fachkräfte verließen die Branche oder wechselten auf Kundenseite und kehrten auch später nicht zurück. So fehlen heute insbesondere Fachkräfte mit fünf bis sieben Jahren Berufserfahrung.
• Agenturen bilden wenig aus. Dabei könnte Ausbildung ein Weg sein, die Abhängigkeit von der relativ kleinen Gruppe der Hochschulabsolventen zu verringern. Doch Ausbildung kostet Geld und dauert lange, löst also keine kurzfristigen Personalprobleme.
• Solche Probleme entstehen insbesondere durch die branchentypisch hohe Fluktuation. Mitarbeiter kommen und gehen in einem Tempo, das in vielen anderen Branchen kaum denkbar wäre.

Heutige Mitarbeiter zu halten und weiterzuentwickeln ist demnach wichtiger als sich im Konkurrenzkampf um fehlende Fachkräfte und immer knapperen Nachwuchs zu verschleißen. Was Agenturen für Mitarbeiterbindung und Personalentwicklung tun können? Dazu gibt Johannes Kleske ein paar wertvolle Hinweise.

Die Agenturen verkennen die Bedürfnisse ihrer Angestellten. Am Fachkräftemangel sind sie selbst schuld, weil sie praktisch keine Anreize mehr bieten. Johannes Kleske, seit einem knappen Jahr als festangesteller Information Architect bei Neue Digitale in Frankfurt beschäftigt, geht mit unserer Branche hart ins Gericht.

Die meisten Personaler in Agenturabteilungen glauben immer noch, dass die Agenturbranche sexy genug sei, um das als einziges Argument für einen Arbeitsplatz in einer Agentur anzuführen, denn mehr hat man derzeit einfach nicht zu bieten. Für den Arbeitsplatz bekommt man dann schlechte Bezahlung, massive Überstunden und den Burnout mit Anfang vierzig.

Nach dem Zusammenbruch der New Economy habe man es verpasst, in den Nachwuchs zu investieren.

Der geht dann heute lieber direkt in die Industrie, weil er dort mehr Geld bekommt, kaum Überstunden machen muss und bessere Aufstiegschancen hat. Oder man wird gleich Freelancer. Nie waren die Umstände dafür so günstig. Man kann fast nach Belieben die Tagessätze diktieren, weil den Agenturen die Alternativen fehlen.

Gut gebrüllt, Löwe. Doch das Agenturgeschäft hat seine eigenen Gesetze. Und diese Gesetze bestimmen die Arbeitsbedingungen der Angestellten (wie auch der Freelancer).
Freelancer können auf lange Sicht nicht mehr verdienen, als die Agenturkunden zu zahlen bereit sind, abzüglich des Teils, den die Agentur braucht, um ihre Fixkosten zu decken. Auch zu Zeiten großer Nachfrage nach Agenturdienstleistungen und entsprechend hoher Auslastung können Freelanceranteil und Tagessätze nicht unbegrenzt steigen, ohne die Rentabilität des Agenturgeschäfts zu gefährden.
Ähnliches gilt für die Gehälter der Festangestellten und die übrigen Leistungen. Das Agenturgeschäft schwankt in verschiedenen, kurzen und langen Zyklen. Die Entlohnung schwankt weniger stark bis gar nicht. Agenturangestellte verdienen daher in guten Zeiten tendenziell zu wenig, in schlechten Zeiten sieht das indes anders aus.
Das Agenturgeschäft wird nicht zuletzt von der Kundennachfrage getrieben. Das gilt kurz- wie langfristig. Pitches, Meilensteine und Ablieferungstermine beeinflussen Feierabende, Überstunden und Wochenenden. Der flexiblen Arbeitseinteilung sind so gewisse Grenzen gesetzt.
Attraktiv wird die Arbeit in Agenturen vor allem durch interessante Kunden, spannende Projekte, exzellente Teams und eine klare Vorstellung, wohin die Agentur sich in den kommenden Jahren entwickeln soll. Wenn diese Eckdaten nicht stimmen, dann nutzen auch noch so attraktive weiche Faktoren nichts.